Networks of Relational Capital fo Ecosystemic Change

Raissa Rossiter

National Confederation of Industry– CNI, Brazil

Phone: +55 (61) 3317-9478

E-Mail: rossiter@cni.org.br

Marcelo Guimarães

Sabia Experience, Brazil

Phone: +55 (48) 3261-2840

E-Mail: marcelo@sabia.com.br

Martha Russell

mediaX at Stanford University, USA

Phone: +650-723-1616

E-Mail:marthar@stanford.edu

Practioner paper submitted to The 2014 ISPIM Americas Innovation Forum

September 2014

Abstract

This presentation describes a game-based training program to build relational capital among a cohort of national, regional and local change agents. This training program was developed to launch a new strategy of customer-oriented service delivery across new value chains of integrated products and services offered by the change agents of Brazil’s CNI – and its industry system of SESI, SENAI, and IEL programs. This industry system of change agents provides diverse services for diverse needs to diverse enterprises throughout diverse regions of Brazil.  The local availability of education, technology and innovation, health and safety services whose programmatic content can be sourced from expertise resident in non-local programs depends an agile network of programmatic resources from all units the CNI industry system – SESI, SENAI, and IEL – each of which is operationally administered at the state and regional level. Through networked relationships of services CNI and its industry system seek to create a multiplier effect in the customer-oriented marketing and service strategies used by their national, regional and local agents. Lessons learned from the program’s launch and the first regional implementations will be shared, along with emerging metrics for the expansion of relational capital among the change agents of CNI and its industry system.

Background

Innovation programs and other change-oriented programs have been challenged to create customer-oriented service offerings for large enterprises with distributed operations. Successful enterprises assign innovation mandates to multiple divisions in their organizations. Effective service agents adapt service offerings to the specific objectives of those divisions, where the decision to use external services are managed.  The result of enterprises making innovation programs accountable to multiple divisions and change agents adapting services to those specific divisions is an increasing fragmentation in the service offerings. This presents a conundrum for the management of large scale innovation programs.

The development and delivery of innovation services to 250 local, national and international companies with geographically distributed branches requires a decentralized organizational infrastructure in which innovation takes place at the local level. Yet, efficiently offering programs that represent best practice across by a tiered and distributed national staff of more than 50,000 employees requires a centralized infrastructure in which best practices can be scaled for distribution. The management of innovation managers requires a creative tension between centralization and decentralization – in enterprises and in the organizations that serve them as change agents.

To leverage programmatic strengths from every part of CNI’s Brazilian industry and make those strengths available more effectively to serve Brazil’s enterprises, the leadership of CNI undertook a major initiative to become a dynamically networked organization. The strategic leadership goals of this initiative included building a value chain of integrated products and services offered by SESI, SENAI, and IEL programs across the diverse regions of Brazil. In doing so, CNI and its industry system seek to create a multiplier effect in the marketing strategies used by their national, regional and local agents, whose fundamental resources and relationships and knowledge. Through relationships, shared vision, collective intelligence, leadership strategy, and distributed services can be mobilized to accomplish this transformation in services for companies whose physical locations are distributed across jurisdictional areas.

Building Relational Capital

Relational capital is described as value that is created and maintained by having, nurturing and managing good relationships. Relational capital is framed as the totality of relations between a firm and its main stakeholders and is operationalized through image, customer loyalty, customer satisfaction, link with suppliers, commercial power, negotiating capacity with financial entities, environmental activities, etc. (Bronzetti et al., 2011). Relational capital has many definitions. It is generally explained with words such as alliances, exchange, resource, social network processes, relationships, relations, customers, suppliers, employees, and cooperation, internal, and external in the arena of management studies.

It is generally acknowledged that (networks of) relationships are at the core of innovation ecosystems shaping the behavior and outcome of all stakeholders as well as the system-level effects (Hwang and Horowitt, 2012). This perspective is further corroborated by Burke (2011) who argued that: “Innovation is about people. Once you remove the obstacles to entrepreneurship, the most important ingredient is the network.”Moreover, Rossiter (2011) states that collaboration relationships and interdependence between network partners are among the key determinants of successful business networks.The ability to connect and manage competencies across a broad network of relationships is considered as one of the most important meta-capabilities for a networked world (Wind et al., 2008) and is commonly referred to as network orchestration (Russell et al., 2011;Nambisan and Sawhney, 2011). Effective network orchestration requires awareness of resources, cultivation of relationships, and social cohesion sufficient to support the adoption of change.

CNI Program Objectives

Brazil’s CNI and its industry system are charged with responsibility for consolidating itself as the leading business organization engaged in promoting growth and competitiveness of the Brazilian Industry, playing an essential role in the development of the country.  Success in accomplishing change across the ecosystem if Brazilian enterprises depends on relationship service strategies and customer service offerings for innovation and change. The local availability of education, technology and innovation, health and safety services sourced through the CNI industry group is at the heart of the programs of three operational entities that are integrated under the CNI industry system – SESI, SENAI, and IEL – each of which is operationally administered at the state and regional level.  Programs of these three entities often serve the same enterprise. It is not unusual for divisions of an enterprise to have locations in several states, thereby affecting a matrix of program offerings to various locations of a single enterprise. For example, a worker health education service may be delivered at locations to several branches of a Brazilian enterprise through SESI·s units throughout Brazil.

Services from several CNI affiliated programs may be offered to a division of an enterprise that is newly opened in a new region. Such programs and services have been developed by their local unit and have typically been offered by that unit, independently of other programs serving the same enterprise.

Establishment of a network of collaboration across the regions and across the agencies is vital to accomplish the best services to Brazilian companies – many of which have operations in multiple state, as well as internationally. The success of this network is based on the development of relational capital among the service agents, opening opportunities for them to assist each other in scaling up successful program, while simultaneously delivering customer-focused, locally relevant services.

Gamification

Transforming complex and large organizations is a challenging task for managers all over the world. Differences in culture, organizational structure, business processes, lack of common interest and understanding of product portfolio, communication bias, etc impose a barrier for people, from the same community of practice,to change and move toward the same direction.

Today, many large and complex organizations are using games to engage people to transform their business process es as well as the way they work (Byron Reeves, 2009). Games motivate people to work as teams, by challenging them to reach new common goals with social reputation.

By gamifying business process es, including training programs, companies can stimulate people to transform their attitude and culture with the use of alternative and simulated virtual realitywhere time, space and situations are no longer a barrier for communication and knowledge exchange, creating memorable and transforming experiences for member s of the community of practice.

Description of the Game

A game-based training program was developed to build relational capital among a cohort of national, regional and local change agents. The interactive experience simulates industry system’s customer service through regional products and the national portfolio of products and services. The interactive experience stimulates assistance given to clients in the Brazilian Industry System, in a practical and immersive way.

The goal of this game-based staff intervention is to introduce a new strategic positioning; moving from a supply-led conventional approach towards a demand-led, consultative market-oriented approach, providing articulated solutions to enterprises of distinct industry sectors.

The objective of the game is to present a new strategic positioning, shifting from an on demand performance to a consultative and proactive performance, providing articulated solutions in networks of services. Using individual knowledge and team collaboration, solutions to client needs are proposed in a competitive game using services selected from an existing portfolio of services available from a variety of organizations located across Brazil.

This is the first known instance of constructing and using a multi-player game to building relationship capital and cross-agency knowledge. The gamification experience is a platform to strengthening collaboration towards a customer-focused culture among stakeholders and market agents of SESI, SENAI and IEL.  Program agents play a competitive team game on an interactive digital platform to identify program resources for hypothetical companies.  Players accumulate points for awareness of services offered by programs in other regions and for collaborating to build customer-oriented program and service offerings.

The experience was launched in 2013 and is being applied in 27 Brazilian States, in operational units of SESI, SENAI and IEL reaching approximately 7 thousand people in 2014, different stakeholders of ranging from top management positions to technical levels.

By understanding both the importance and social transformation power of games and gamification in business environment, CNI has partnered with a social and technology innovation company in Brazil, called Sabia Experience, in order to develop an innovative social experience game which simulates real life situations where the change agents of Brazil’s CNI are challenged to make business decisions during a negotiation process with virtual clients.

The social experience game, called “Networked Service Challenge”, uses innovative integration of storytelling, gameplay and technologies, combined with real life authentic contents, in order to provide rich experiences for theplayers, cooperating in teams and competing against other peer teams, spread all over Brazil.

The teams are exposed to simulated market demands from diverse industrial companies and are challenged to select, from a national CNI Portfolio, the best products suitable to the virtual client ’s demands. During the game, players must make decisions as individuals and as small teams from 4 up to 10 people.

The social experience game uses different platforms such as PC´s, tablets and an innovative, patented 2-screen group computer, called weCog, where groups have rich multimedia experiences, interacting with a multi-touch and multi-user table. Typically, groups of up to 200 people can play the game at the same location, at the same time, by using 20 weCogs and 40 tablets, accessing off-line and on-line contents. The game has 2 phases, where the players have to face 2 simulated negotiations with virtual clients from 2 different sectors, Food, and Oil & Gas Industries.

The players get points when they makegood decisions, as individuals and as groups, by selecting the best products from the CNI National Portfolio, which address the right needs of the virtual clients with the best sale proposal. The players also get bonus points according to the speed of their decision. To makethe best decisions, the players should study and understand the story of the client and his problems, the industry demands, the CNI products, organized in the National Portfolio, discussing with the team members and choosing the best offer, using less time. Usually each round of the game lasts 1 hour.

Players access information and makedecisions by interacting with an easy-to-use  and friendly interface, which simulates an office at CNI. All the contents and interfaces were designed to be authentic to the players, so that the change agents can easily identifythemselves as members of CNIcommunity of practice.

Results

A national competition, involving nearly 7 thousand people from CNI, has been taking place for the last 12 months and the first results indicate its tremendous success. The feedback from CNI´s change agents has been very positive in terms of motivation and marketing skills education for the whole community.Impact of the relational capital-building game is being evaluated as collaboration among programmatic units in different statesand from different agencies has increased, in service of Brazil’s companies.

Therefore, short-run goals were achieved, evidenced by testimonials, such as follows:

“The tool is excellent, it promotes interactivity, it promotes the evaluation, market perception, dialogue, rapport and also promotes synergy. It’s great!” Jones Lima, State of Amapá (North Region)

“The tool is wonderful … it is enticing … it makes you wonder what is the best way to serve the customer with all the solutions that we have within the Industry System and it also motivates the team … It boosts our willingness to work.” Carla Plentz, State of Rio Grande do Sul (South Region)

“I had high expectations because this is an innovative work. A colleague of ours said something very interesting. The program creates ecstasy and adrenaline and I think this will add to networking and engaging all at SESI, SENAI and IEL.” Luiza Maia, State of Paraíba (Northeast Region)

Other observable effects of the initiative are the increase in engagement levels to client services by market agents across Industry System´s entities; improvement of participation of top managers in marketing and services strategies; and improvement of operational alignment between CNI Industry System units at the state and regional levels.

Discussion

The implementation phase of the game-based program shows that, although its goals were reached in the short-run, time is needed for assessment of performance results in the long-run. Lessons learned from the program’s launch and the first regional implementations are four-fold. First, due to the complexities, size, and long-standing traditionof the organizations involved, a client engagement platform,using gamification experiences on a more continual basis,should be designed. Second, a measurement system of performance results should be envisioned for assessing the expansion of relational capital among the change agents of CNI and its industry system. Third, in a networked world, both opportunities and constraints through and organization´s network of relationships are difficult and costly to manage. Fourth, mobilizing networks through the gamification of processes can help boosting synergistic relationships that promote growth of ecosystems.

REFERENCES

Bronzetti, G., Mazzolta, R., Puntillo, P., Silvestri, A. and Veltri, S. (2011) Intellectual Capital reporting practices in the nonprofit sector. VirtusInterpress: Ukraine, http://www.virtusinterpress.org/IMG/pdf/Sample_Chapter‐2.pdf (accessed May 14, 2013).

Burke, A. (2011) How to build an innovation ecosystem, The New York Academy of Sciences, http://www.nyas.org/publications/Detail.aspx?cid=da1b8e1d-ed2d-4da4- 826d-00c987f63c82  (Accessed April 15, 2013).

Hwang, V.W. and Horowitt, G. (2012) The Rainforest: The Secret to Building the Next Silicon Valley. Los Altos Hills, CA: Regenwald.

Nambisan, S. and Sawhney, M. (2011) Orchestration Processes in Network-Centric Innovation: Evidence from the Field, Academy of Management Perspectives, 25(3).

Rossiter, R. A.  (2011) The internationalisation of software firms: evidence from Brazil.An integrative framework for the study of the impact of business network collaboration on international engagement through exports and imports, PhD Thesis. University of Bradford: UK.

Russell, M.G., Still, K., Huhtamäki, J., Yu, J., and Rubens, N. (2011) Transforming Innovation Ecosystems through Shared Vision and Network Orchestration, Proceedings of Triple Helix IX Conference, July 2011, Stanford University.

Wind, J., Fung, V. K. K., and Fung, W. (2008) Network Orchestration: Core Competency Borderless World, in J. Wind, V.K.K. Fung, and W. Fung. Competing in a Flat World: Building Enterprises for a Borderless World. Upper Saddle River, NJ: Wharton University Publishing.

Reeves, B. and Read, L. (2009) Total Engagement: Using Games and Virtual World to Change the Way People Work and Businesses Compete: Harvard Business Press.

Networks, Collaboration and the Internationalisation of Small and Medium-Sized Enterprises.

Raissa Rossiter

http://issuu.com/raissarossiter/docs/working_paper__bradford_03-33_-_raissa_rossiter

Apoio aos pequenos negócios: “Conteúdo e Forma”.

Por Marcelo Lima Costa (*)

Vivemos um momento bastante significativo no campo do apoio aos pequenos negócios, quando as abordagens voltadas ao apoio empresarial exigem, para serem efetivas, uma visão ampliada dos modelos de desenvolvimento até então em voga, onde ora se privilegia o coletivo em detrimento do individual ou, ao contrário, quando simplesmente prevalece o individualismo.

Nessa perspectiva as questões de interesse coletivo, tratadas através de atuações voltadas a construção de ambientes mais favoráveis às atividades empreendedoras, ou através de processos cooperativos, devem se situar no mesmo patamar de preocupação que as questões de caráter individual.

Quando se fala em atuar em espaços geográficos, tais como arranjos produtivos e distritos industriais ou, ainda, em atuações setoriais, por exemplo, não se pode minimizar a importância da busca de apoio para a solução de questões individuais, sob pena de despendermos preciosos recursos sem uma contra partida de resultados pelo menos razoável.

O que realmente pode fazer a diferença é a percepção acurada de que o coletivo e o individual precisam andar juntos. Não devem ser caminhos separados, divergentes, concorrentes ou mesmo paralelos. São complementares e inclusivos.

Não se pode esperar grandes avanços de estratégias coletivas, onde a parceria é um dos elementos de maior significado, sem que cada indivíduo do conjunto apresente um nível de independência tal que lhe confira autoridade para estabelecer acordos, pactos, etc.

A independência, para ser forjada em nível empresarial, implica na busca de soluções individualizadas que permitam a operação de cada empreendimento num adequado nível de eficiência, de forma a estarem aptas a participar com desenvoltura em esforços coletivos, de forma colaborativa.

É o mesmo raciocínio que se aplica às relações humanas. Os indivíduos dependentes, sem autodeterminação não são elementos hábeis para estabelecer parcerias duradouras e eficazes. Parcerias efetivas construídas por humanos são pactos de convivência estabelecidos por pessoas livres e individualmente potentes, que podem se comprometer por vontade própria.

No campo do desenvolvimento empresarial, regional ou setorial não é simples a distinção do que é mais importante ou mais prioritário, num dado momento, ou o que vem primeiro: participar em esforços de colaboração, tendo em vista a busca de ganhos pela articulação coletiva ou buscar o fortalecimento individual, a partir de uma atuação em busca de melhores níveis de eficácia empresarial.

Essa, porém é uma dúvida que cabe e é pertinente quando ocorre em nível dos empreendedores. Entretanto, não cabe e nem é pertinente em nível de formuladores de políticas públicas, governos, entidades voltadas ao desenvolvimento regional, local, setorial e empresarial. A esses cabe pensar e ofertar suas idéias, políticas e soluções de forma completa e integral deixando que as escolhas de participar em esforços coletivos ou individuais sejam feitas por aqueles que assumem o risco: os empreendedores.

A tentativa de fazer escolhas entre o coletivo e o individual ou mesmo de criar privilégios para qualquer uma das abordagens, por parte dos organismos de apoio ao desenvolvimento, levam quase sempre a um posicionamento meramente burocrático, acabando-se por ofertar ações de apoio incompletas e desarticuladas.

Atuar, portanto, em arranjos produtivos, distritos industriais ou através de diversas outras abordagens que buscam a ação coletiva e a cooperação sem a preocupação com o individual, é o mesmo que constituir uma orquestra com o mais talentoso dos regentes e com os melhores arranjos musicais, sem contar com músicos preparados para tocarem seus instrumentos de forma minimamente competente.

Da mesma forma, a atuação em nível individual sem o compromisso de uma articulação coletiva é o mesmo que colocar os melhores craques do mundo para jogar uma partida de futebol sem nunca terem se visto, treinado juntos e sem estratégia e tática de jogo adequadamente estabelecidas.

Estas questões nos induzem a pensar no que realmente determina o sucesso de uma intervenção, voltada ao desenvolvimento empresarial, e do que as empresas de pequeno porte realmente necessitam, para realizarem seu potencial, de forma a contribuírem significativamente para o bem estar da sociedade, gerando postos de trabalho, democratizando oportunidades e, objetivamente, contribuindo para a modificação do perverso perfil de nossa distribuição de renda, dada a sua presença capilar em todos os pontos do País.

Precisamos estar abertos para perceber que a forma como abordamos os pequenos negócios, quer seja individual, coletiva, setorial, regional, etc, não são por si só o elemento que determina o sucesso de uma estratégia de apoio ao segmento empresarial. Essas abordagens representam simplesmente a forma sem obrigatoriamente apresentarem um conteúdo adequado.

Vale aqui o mesmo raciocínio utilizado quando se afirma que o individual e o coletivo precisam andar juntos. A forma e o conteúdo também são indissociáveis. Não se pode pretender atender demandas de conteúdos de conhecimento, sem uma forma consistente e articulada, que contribua para a sinergia do processo, o envolvimento dos atores, seu entendimento e, acima de tudo seu comprometimento com os resultados da iniciativa.

Essas reflexões nos conduzem a propor aos empreendimentos de pequeno porte ações voltadas ao seu fortalecimento, que contemplem abordagens diversificadas quanto a forma e o conteúdo, respeitando suas necessidades e peculiaridades, sem nos fixarmos deterministicamente num só caminho que pode não ser o mais próprio e o mais desejado pelos interessados.

Permanece, contudo, a questão da validade de se buscar induzir a adoção de determinado tipo de intervenção, pela comunidade empresarial, para o processo que se acredita verdadeiramente e a luz de evidências objetivas ser o mais eficaz e próprio para determinada situação. Tal dilema só pode ser resolvido pela estratégia de construir, de forma compartilhada, inclusive com os próprios empreendedores, uma grande variedade de soluções articuladas, em forma e conteúdo, na justa medida da diversidade das necessidades do público e pela competência de apoiar os interessados em seu processo de escolha livre e informada.

Brasília, fevereiro de 2004

(*) Marcelo Lima Costa é consultor de empresas, diretor da MCL Consultoria e Gestão Empresarial, tendo atuado no SEBRAE por mais de 20 anos, além de longa experiência em várias organizações da iniciativa privada e governamental.

Copenhague e a contribuição dos pequenos empresários

Para reverter um prognóstico desesperador em relação ao meio ambiente, será necessário que nos preparemos para adotar mudanças cotidianas, inclusive nas empresas.

Por Claudio Tieghi (*)

Para reverter um prognóstico desesperador em relação ao meio ambiente, será necessário que nos preparemos para adotar mudanças cotidianas, inclusive nas empresas. As atenções do mundo estão voltadas para a Conferência das Nações Unidas sobre Mudanças Climáticas (COP-15), a ser realizada daqui a duas semanas (de 7 a 18 de dezembro), em Copenhague. Na berlinda da capital dinamarquesa está o futuro das novas gerações que podem ser privadas dos recursos naturais necessários à manutenção da vida.

Para se ter uma pequena amostra da importância da COP 15, esta semana 11 institutos de pesquisa do Brasil divulgaram um amplo estudo sobre os impactos do aquecimento na economia brasileira. Em 10 anos, o prejuízo chegará à cifra de R$ 7,4 bilhões. Em 2070, ele dobra para R$ 14 bilhões. Áreas agriculturáveis de estados inteiros deixarão de existir. Os alimentos podem se tornar escassos, milhares de pessoas vão ter que migrar. E para onde?

Em Copenhague, o presidente Lula pretende apresentar uma meta arrojada: diminuir em 40% as emissões de gases que provocam o efeito estufa por meio da redução do desmatamento, principalmente na Amazônia, e do reflorestamento até 2020. Para ratificar sua determinação, poderá ostentar o menor índice de desmatamento da floresta amazônica dos últimos 21 anos que resultou na diminuição de 300 milhões de toneladas de gás carbônico lançadas na atmosfera. Marca obtida graças, sobretudo, às pressões da sociedade civil, de ambientalistas, ONGs, empresas e até mesmo de agentes públicos.

Embora possamos observar um “empoderamento” do cidadão, o investimento em educação e consciência ambiental ainda é muito pequeno. O êxito em Copenhague é o primeiro passo para reverter um prognóstico desesperador, mas e depois? Mesmo que os acordos selados tragam perspectivas otimistas, será necessário que nos preparemos para adotar mudanças cotidianas.

Enfrentar o aquecimento global é uma das encruzilhadas em que se encontra o capitalismo de massa. Como incluir milhões de pessoas à margem do consumo, sem impactar ainda mais negativamente o meio ambiente? Parece óbvio que se todas passarem a consumir como nos países desenvolvidos, o planeta entrará ainda mais rapidamente em colapso. Portanto, repensar estilos de vida e dos negócios será indispensável.

Educar para o consumo, estabelecer novas formas de produção e comercialização, dar outro significado ao desenvolvimento com foco no meio ambiente e no desenvolvimento humano são desafios que permanecerão após a COP 15 e não podem ser ignorados. Nesse contexto, a participação dos pequenos empresários será fundamental. Responsáveis por 98% dos estabelecimentos comerciais do país, eles promovem o desenvolvimento com envolvimento. São criativos, inovadores, sabem se relacionar de forma muito próxima à comunidade, são multiplicadores natos. Quando assumem compromissos a favor da sustentabilidade se tornam líderes capazes de transformar a realidade em que estão inseridos.

(*) Claudio Tieghi é presidente da Afras (Associação Franquia Solidária), braço de responsabilidade social da Associação Brasileira de Franchising (ABF).

Sustentabilidade nos Pequenos Negócios

Por Raissa Rossiter – Outubro 2009

É cada vez mais imperativo o desafio para que governos, empresas e cidadãos adotem práticas sustentáveis que permitam a construção de um futuro mais promissor para o nosso planeta. Esta é a exigência de consumidores, acionistas e da sociedade como um todo e que tem se tornado uma das grandes tendências globais. Grandes empresas vêm gradativamente abandonando um enfoque restrito ao marketing institucional para incorporar estratégias de negócios sustentáveis em sua atuação.

Apesar dos exemplos de algumas grandes corporações, que já perceberam que sua competitividade poderá ser ameaçada no longo prazo, caso não comecem a atuar seriamente no sentido de uma mudança, surge o seguinte questionamento: como fazer com que essas práticas sejam estendidas aos pequenos negócios, que formam a base de grande parte das economias em todo o mundo?

No Brasil o quadro não é diferente de muitos países: os pequenos negócios representam 99% do total de empreendimentos formais e mais de 50% dos empregos formais. Pela sua magnitude, portanto, têm também, se olhados coletivamente, um grande impacto no ambiente, para o bem e para o mal. Assim, com uma contribuição significativa para o desenvolvimento social e econômico brasileiro, os pequenos negócios têm diante de si, por outro lado, a necessidade de administrar recursos internos muitas vezes escassos sem perder de vista a adoção de novas práticas em seus negócios que lhes garantam atender às exigências cada vez maiores de um mercado globalizado.

No Reino Unido, por exemplo, uma pesquisa da Agência Ambiental do Governo indicou que ¾ das pequenas empresas desconheciam suas obrigações ambientais. E no Brasil, como será o quadro? Ainda não dispomos de informações sistematizadas sobre o caso brasileiro, mas provavelmente não tão diferente do contexto europeu, se não for mais grave ainda.

A saída encontrada pelos formuladores de políticas de apoio aos pequenos negócios do Reino Unido foi buscar introduzir mudanças comportamentais que possam trazer transformações nas práticas de negócios que resultem em impactos positivos para o ambiente.  Ao mesmo tempo, identificaram quais os fatores que poderiam ajudar os pequenos negócios a adotar melhores práticas ambientais. O apoio customizado sobre as etapas necessárias para a introdução de práticas ambientalmente sustentáveis; a influência das redes e das lideranças do setor de atuação da empresa; a identificação de oportunidades de mercado decorrentes das mudanças do padrão de fazer negócios da empresa; e o financiamento para implementar as mudanças foram  os fatores mais críticos apontados pelos empreendedores britânicos. Além disso, relacionamentos de longo prazo, provisão de informação acessível com uso de linguagem apropriada, e flexibilidade no apoio oferecido foram também identificados como elementos importantes para influenciar a mudança de comportamento dos empreendedores.

Numa abordagem que vai além das questões ecológicas, envolvendo um engajamento na redução da pobreza e na criação de comunidades sustentáveis como elementos interdependentes, algumas organizações têm atuado com base em três pilares para a promoção da sustentabilidade nos pequenos negócios:

1. Social: aumentar a capacidade e o bem-estar de pessoas e comunidades;

2. Ambiental: minimizar o impacto ambiental de todas as operações de negócios através da cadeia produtiva; e

3. Comercial: fomentar financiamentos para modelos de negócios que desenvolvam produtos e serviços de qualidade que atendam às demandas e necessidades de mercado, vendidos de forma ética e justa.

Articular bem esses três pilares não é uma tarefa trivial, mas é perfeitamente possível de ser alcançada. Visão ampla e de longo prazo aliada a pequenas mudanças na direção de práticas mais sustentáveis é algo que não poderemos nos furtar de perseguir, tanto formuladores de políticas quanto empreendedores brasileiros.  É preciso pensar grande e começar já.

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Micro e Pequenas Empresas Brasileiras a Caminho da Internacionalização

Por Raissa Rossiter – Artigo publicado na Revista SEBRAE, no. 14, ago/set/out. 2004.

A intensificação da globalização e liberalização nas últimas décadas acentuou significativamente a competição internacional em mercados caracterizados por constante processo de mudança. Na esteira desse fenômeno, o comércio internacional tem se transformado, cada vez mais, num importante mecanismo de afirmação econômica e cultural para países e empresas que buscam se inserir competitivamente nos mercados mundiais. Os reflexos dessas mudanças, de caráter estrutural, vêm afetando não somente empresas com perfil exportador, mas também as que operam com foco no mercado doméstico. Nesse contexto, o fomento à internacionalização das micro e pequenas empresas (MPE) surge como elemento importante nas estratégias de desenvolvimento de diversos países.

A partir de 1998 tem-se observado um rápido crescimento das exportações brasileiras. Apesar disso, no Brasil, os sinais de liberalização são frequentemente diluídos entre os impedimentos ao comércio, de natureza as mais diversas, enfrentados pelas empresas de pequeno porte. Esses impedimentos se referem tanto a fatores associados às limitações internas vivenciadas pelas MPE, no âmbito de suas próprias competências em planejamento e gestão e insuficiência de recursos, como a fatores externos tais como o apoio do Governo, as barreiras alfandegárias, a burocracia excessiva para exportação, o limitado acesso ao financiamento e à informação de mercado e sobre legislação, rotinas processuais, importadores, especificações técnicas, exigências, perfis mercadológicos, etc, entre outros, com os quais essas empresas se deparam no macroambiente onde se inserem.

A Tabela 1 indica as dificuldades enfrentadas pelos exportadores brasileiros, das quais se infere a importância atribuída a um melhor conhecimento do mercado consumidor e concorrente, nos seus vários aspectos, e à preparação para atuação no mercado internacional, cruciais para a tomada de decisões estratégicas que poderão ter um grande impacto no desempenho das empresas envolvidas, em particular nas MPE.

Tabela 1 – Dificuldades dos Exportadores Brasileiros

Maiores Dificuldades %
Lidar com procedimentos burocráticos e administrativos 43,6
Obter informações comerciais: mercados, concorrência, etc. 23,5
Adaptar-se para atender à demanda externa: produtos, processos produtivos. 16,5
Obter informações sobre regras do mercado externo: normas técnicas, barreiras comerciais. 12,8
Não respondeu 3,6
Total 100,0
Fonte: Markwald, R. e Puga, F. (2002). Focando a Política de Promoção das Exportações in Seminário A Política Comercial Brasileira. Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES.

Esse conjunto de fatores internos e externos, apontados acima, aliados à entrada de novos players no comércio internacional, como a China, por exemplo, pode ajudar a explicar porque as exportações brasileiras cresceram a taxas inferiores às de vários países em desenvolvimento. Enquanto a expansão do comércio mundial foi de 7,5% ao ano entre 1984 e 2002, o comércio brasileiro cresceu apenas 4,6% ao ano no mesmo período. Por conseqüência, nossa participação no comércio internacional reduziu-se drasticamente de 1,39% para 0,79%.  Uma amarga redução de mais de 40%.

Não é mera coincidência que estudos internacionais como os do Banco Mundial, “Fazendo Negócios em 2005, removendo os obstáculos ao crescimento”, e do Fórum Econômico Mundial, “Relatório de Competitividade Global 2003-2004”, apontem para uma mesma direção: no Brasil prevalece um ambiente inóspito para a criação, desenvolvimento e até fechamento de empresas. Ficamos em posição adversa em aspectos como qualidade das nossas leis trabalhistas, funcionamento da justiça e burocracia para abrir e fechar empresas. Isso sem falar na pesada carga tributária, juros altos e toda sorte de barreiras administrativas que sufocam a competitividade de nossas empresas, dificultando sua participação no comércio internacional.

Mesmo diante desse ambiente adverso ao surgimento e sustentabilidade dos pequenos negócios, as MPE constituem parte substantiva de nossa base exportadora, conforme apresenta a Tabela 2: em 2002, 47,2% num universo de 19.340 empresas, com ligeiro incremento em 2003, passando a representar 47,8% num total de 19.796 empresas. A grande capacidade e energia empreendedora existentes no país são, talvez, uma das explicações possíveis para esse fenômeno instigante.

Tabela 2 – Exportações Brasileiras: quantidade de exportadores por porte de empresas e pessoa física

PORTE  2002 2003
No. empresas % No. empresas %
Microempresa 4.301 22,2 4.578 23,1
Pequena Empresa 4.836 25,0 4.901 24,7
Média Empresa 5.695 29,5 5.649 28,6
Grande Empresa 4.140 21,4 4.208 21,3
Pessoa Física 368 1,9 460 2,3
TOTAL 19.340 100,0 19.796 100,0
Fonte: Secretaria de Comércio Exterior (SECEX), Elaboração Própria.

Tamanha presença quantitativa, entretanto, não resulta numa participação de peso no que se refere ao valor exportado, que atualmente situa-se um pouco acima de 2% das exportações totais, conforme demonstrado na Tabela 3, diferentemente, por exemplo, de países como a Itália (53%), Dinamarca (46%) e China (40-60%). (Ver Tabela 4)

Tabela 3 – Exportações Brasileiras: valor da exportação (U$Fob) por porte de empresas e pessoa física

PORTE  2002 2003
 Valor em US$1000   %  Valor em US$1000   %
Microempresa 168.005 0,3 220.351 0,3
Pequena Empresa 1.165.763 1,9 1.515.655 2,1
Média Empresa 4.655.163 7,7 5.844.373 8,0
Grande Empresa 54.313.991 90,0 65.400.551 89,5
Pessoa Física 58.864 0,1 103.210 0,1
TOTAL 60.361.786 100,0 73.084.140 100,0
Fonte: Fonte: Secretaria de Comércio Exterior (SECEX), Elaboração Própria.

Tabela 4 – Participação das MPE nas Exportações em Países Selecionados, Desenvolvidos e em Desenvolvimento

   Exportações/PIB  Participação de Exportações das MPE
Dinamarca 27 46 (I)
Estados Unidos 12 31
Finlândia 19 23 (I)
França 18 26 (I)
Grécia 12 19
Holanda 47 26
Itália 15 53
Japão 12 13.5
Suécia 25 30
 China  21  40-60
República da Coréia 27 40
Indonésia 23 10.6
Taiwan 44 56
Tailândia 29 10
Malásia 72 15
Singapura 138 16
Vietnan 7 20
 
Fonte: Fonte: OCDE e UNCTAD (2003), Elaboração Própria. Nota: I = indústria somente.

Além disso, segundo pesquisa de Markwald e Puga (1), as MPE concentram suas vendas externas em produtos de baixo valor agregado e intensidade tecnológica. Tal situação indica a necessidade de uma análise mais aprofundada e a adoção de políticas e estratégias que possam contribuir para um melhor equacionamento da questão. É muito provável que forte atenção precise ser dirigida aos produtos de MPE de setores mais intensivos em conhecimento, com grande potencial de crescimento e maior intensidade tecnológica, como por exemplo, os produtos médico-hospitalares, eletrônicos, de tecnologia da informação, etc.

Outra questão relevante é a constatação de que uma parte ainda considerável das MPE não ultrapassa o chamado envolvimento experimental, refletido num pequeno compromisso e esforço voltados aos mercados internacionais, respondendo passivamente a estímulos externos, empregando estratégias domésticas de marketing a mercados culturalmente próximos, e alocando recursos a atividades exportadoras com algum grau de relutância. Se considerarmos que as exportações representam apenas a estratégia mais comum de entrada das MPE em mercados internacionais e o estágio inicial de um processo mais amplo de internacionalização, percebemos o longo e árduo caminho a ser trilhado pelas empresas de pequeno porte brasileiras.

Ao longo do tempo, as políticas públicas e programas desenvolvidos no país, com o objetivo de incrementar a participação das MPE nas exportações brasileiras, foram construídos de forma fragmentada. Num momento, dentre outras iniciativas, consideravam-se ações com foco no âmbito individual dos empreendimentos; em outro o foco voltava-se para o âmbito setorial. Em dado momento, a ênfase era voltada à questão regulatória, enquanto que, em paralelo, esforços no campo da diplomacia comercial eram desenvolvidos. O que se constata, atualmente, é que tais esforços não sistêmicos e desarticulados não propiciaram a desejada ampliação da participação das MPE, de forma consistente e duradoura, no esforço exportador brasileiro.

O desenvolvimento de relacionamentos externos em rede vem se transformando num instrumento-chave nos processos de internacionalização das MPE. Nas duas últimas décadas o fenômeno da formação de redes de pequenas empresas, inseridas num mesmo território caracterizado por forte ambiente de cooperação tem chamado a atenção de pesquisadores e formuladores de políticas públicas como elemento vital para a competitividade das MPE, tanto em mercados nacionais como internacionais.

Casos exemplares não faltam como o das pequenas empresas fabricantes de cadeiras de Manzano, no Nordeste da Itália, que já chegaram a responder por um terço do comércio mundial de cadeiras de madeira; o das empresas de software de Bangalore, na Índia, benchmark em competitividade no mercado global; e o caso das empresas de biotecnologia do Reino Unido, que ocupam segundo lugar na indústria mundial, situadas em proximidade geográfica e em forte conexão com os principais centros de pesquisa universitários do país. Aqui no Brasil, temos alguns exemplos que merecem atenção como o das empresas produtoras de calçados de couro da Região do Vale dos Sinos, no Rio Grande de Sul, na sua maior parte de micro e pequeno porte, que contribuem de forma bastante expressiva para a concentração de 85% das exportações brasileiras de calçados naquele estado (2).

Ainda como reflexo da preocupação com a inserção competitiva das MPE no mercado externo, políticas, estratégias e programas têm sido delineados na esfera pública e privada, focando territórios e coletivos de empresas, com ênfase na capacitação, na construção de uma marca nacional condizente com o potencial produtivo, cultural e criativo brasileiros, na promoção comercial de produtos brasileiros e na ampliação das fontes de financiamento para a exportação e modernização da indústria.  Cabe destacar iniciativas desenvolvidas por organizações como o SEBRAE, com sua capilar rede de parceiros e de agentes estaduais, e a APEX Brasil – Agência de Promoção de Exportação do Brasil, entre outras, pelo seu potencial de alcance junto ao segmento das empresas de menor porte no país.

Para saírem do estágio em que se encontram hoje no que se refere a sua participação no mercado internacional, as estratégias de internacionalização das MPE brasileiras precisam estar ancoradas em mecanismos de colaboração competitiva, capital humano melhor qualificado, informação sobre mercados, menor burocracia, legislação adequada, infra-estrutura e logística aperfeiçoadas, instituições de educação e pesquisa mais avançadas, entre muitos outros fatores, que precisam constituir parte de um conjunto de iniciativas cuidadosamente articuladas. O reconhecimento da complexidade na qual a internacionalização das empresas de menor porte se insere não deve, no entanto, se constituir em desestímulo e, sim, num desafio que pode e deve ser superado.

É fundamental que os formuladores de políticas públicas estejam atentos para a questão de que apoiar a internacionalização das micro e pequenas empresas envolve muito mais do que meramente estimular a atividade exportadora. Medidas para dar suporte à transferência tecnológica e apoiar empresas de menor porte a desenvolverem redes e relacionamentos em cadeias de fornecimento com empresas nacionais e internacionais no mercado doméstico deveriam ser também consideradas.

Acreditamos que o processo de inserção competitiva das MPE brasileiras no mercado internacional possa ser mais efetivo a partir de um conjunto de ações coordenadas e por meio de estreita colaboração entre os diversos atores do setor público e privado.

Consideramos fundamental que tal processo seja conduzido com uma visão integrada dos diversos fatores que impactam a internacionalização das MPE nas dimensões relacionadas ao ambiente no qual operam, às redes empresariais, institucionais, e tecnológicas onde se inserem e às competências estratégicas e em gestão, tão necessárias para a construção de bases mais sólidas para a sua participação competitiva e continuada no mercado internacional.

A implementação recente da Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior (PITCE), no campo da política governamental, e a adoção de medidas nos campos de promoção comercial, tributários, de financiamento, e de simplificação e desburocratização podem representar um vigoroso apoio ao objetivo de criar um ambiente institucional mais adequado aos que se aventuram no mercado internacional, em especial as MPE. Entretanto, sabe-se que há uma longa distância entre a definição de caminhos e o próprio caminhar. Será preciso muito esforço, coordenação e vontade de alterar a realidade desafiadora em que vivemos hoje.

(1) Markwald, R. e Puga, F. (2002). Focando a Política de Promoção das Exportações, In: A. Castelar, R. Markwald e L. Valls Pereira (org.). O desafio das exportações. Rio de Janeiro: BNDES. (2) ABICALÇADOS, (2000). Resenha Estatística 2000. Associação Brasileira das Indústrias de Calçados, mimeo, Novo Hamburgo.

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